Vous l’avez vu en entretien. Bon profil. Bonnes références. Bonnes réponses aux questions sur la discovery, la priorisation, l’alignement avec la tech.
Six mois plus tard, quelque chose ne tourne pas rond. Pas de raison évidente. Juste une impression que ça n’avance pas comme ça devrait. Que les décisions prennent du temps. Que les priorités bougent encore trop souvent.
La semaine dernière, j’intervenais chez Maestro devant une trentaine de personnes en reconversion Product Manager. Et j’ai mis un mot sur ce problème.
Ce n’est souvent pas un problème de PM. C’est un problème de contexte.
Le rôle PM est un conteneur
Voilà l’image que j’utilise depuis quelques années.
Le rôle de PM est un conteneur flexible. Chaque organisation le remplit avec ce dont elle manque le plus à un moment donné.
Dans une boîte très orientée sales, le PM passe son temps à gérer des demandes clients et à coordonner avec le commercial. Dans une organisation product-led, il travaille sur la discovery et l’expérimentation. Dans une scale-up en pleine croissance, il arbitre des dépendances entre équipes.
Même titre. Journées complètement différentes.
Le problème : la plupart des recrutements évaluent la compétence générale du PM, pas son adéquation avec le contexte précis de l’organisation au moment précis où elle recrute.
Vous avez peut-être recruté quelqu’un d’excellent pour un contexte product-led dans une organisation qui a besoin d’un PM capable de gérer des dépendances complexes entre dix équipes. Il n’est pas mauvais. Il est mal positionné.
Le piège du modèle copié
Ce pattern dépasse le recrutement.
Beaucoup d’organisations adoptent des modèles qui ont fonctionné ailleurs sans regarder si leur propre contexte s’y prête.
Le cas classique : le modèle Spotify. Squads, tribes, chapters, guilds. Propre sur le papier. Six mois plus tard, l’organisation est plus complexe qu’avant. Les décisions sont plus lentes. Personne ne sait vraiment qui est responsable de quoi.
Le modèle Spotify a été conçu pour résoudre les problèmes de Spotify, dans la culture de Spotify. Copier ce modèle sans comprendre le problème qu’il résout, c’est appliquer la solution de quelqu’un d’autre à un problème qui n’est pas le vôtre.
Votre PM fait probablement la même chose. Il applique ce qu’il a appris. Ce n’est pas le problème. Le problème, c’est que personne n’a clarifié quel problème il devait résoudre dans votre contexte précis.
Ce que ça change pour l’IA en ce moment
Ce pattern se répète aujourd’hui avec l’IA.
Des équipes entières adoptent des outils IA sans avoir clarifié leurs priorités. Sans avoir résolu leurs problèmes de décision de base. Elles espèrent que l’outil va compenser le flou.
Il ne le fait pas. Un système décisionnel clair absorbe bien l’IA. Un système saturé s’emballe avec elle.
L’outil n’est jamais le prérequis. Le contexte l’est toujours.
Les trois questions à poser avant, pas après
Quand j’arrive dans une organisation pour comprendre pourquoi le produit n’avance pas comme il devrait, je commence toujours par trois questions.
Où en est vraiment l’organisation aujourd’hui ? Pas sur un slide de board. Dans la réalité des décisions prises cette semaine.
Qu’est-ce que l’équipe attend concrètement du rôle PM, au-delà de la fiche de poste ?
Quel est le problème le plus important à résoudre maintenant, si on devait n’en choisir qu’un ?
Ces trois questions auraient dû être posées avant le recrutement. Elles peuvent encore être posées maintenant pour remettre le système en ordre.
Le bon PM dans le mauvais contexte produit des résultats médiocres.
Ce n’est pas une question de talent. C’est une question de clarté sur ce que vous attendez vraiment, dans votre situation précise, au moment où vous l’attendez.
Clarifier ça avant d’agir évite beaucoup d’erreurs coûteuses. En recrutement comme ailleurs.
Je m’appelle Julien Brionne. J’interviens dans des organisations produit qui ont grandi plus vite que leur capacité à décider. Depuis 10 ans, sur des produits B2B SaaS et B2C, j’aide des équipes à retrouver la clarté quand les frameworks ne suffisent plus. C’est ce dont je parle dans cette newsletter.