Pose cette question en réunion : “C’est quoi notre produit, en une phrase ?”
Regarde ce qui se passe. Le Head of Product parle de la plateforme. Le Sales parle du use case qui signe. Le CTO parle de l’architecture. Le CEO parle de la vision. Le CS parle de ce que les clients utilisent vraiment.
Cinq personnes. Cinq produits différents. Même boîte.
Personne ne ment. Chacun décrit ce qu’il voit depuis sa fenêtre. Le problème, c’est que le client, lui, voit la façade. Et la façade ne raconte rien.
Le réflexe : “On a un problème de messaging”
Quand ce flou devient visible (le site ne convertit pas, le sales cycle s’allonge, les prospects ne comprennent pas la différence avec le concurrent), la réponse est presque toujours la même. On refait le site. On retravaille le pitch deck. On engage un copywriter. On passe trois semaines à chercher la bonne tagline.
C’est confortable. C’est visible. Et ça ne résout rien.
Parce que le problème n’est pas dans les mots. Il est dans ce que les mots sont censés décrire.
Un produit qui fait 40 choses ne souffre pas d’un défaut de formulation. Il souffre d’un défaut de décision. Personne n’a tranché ce qu’il est, pour qui il existe, et contre quoi il se bat.
Le messaging est un symptôme. Le narratif est un diagnostic.
Ce que le narratif fait au produit
April Dunford raconte un cas qui illustre ce mécanisme mieux que n’importe quel framework. Une startup avec une base de données techniquement supérieure. Personne n’achète. “On a déjà Oracle.” Ils repositionnent le même produit en data warehouse. Zéro changement technique. La croissance explose. La boîte est rachetée.
Mais la suite est encore plus révélatrice. Après le repositionnement, l’équipe a arrêté de coder des features de base de données générique. Toute la roadmap s’est réalignée sur le nouveau narratif. Le data warehouse n’a pas emballé le produit existant. Il a reconfiguré ce que l’équipe construisait.
On pense que le positionnement vient après. Qu’on construit d’abord, qu’on raconte ensuite. Que le narratif est une couche de peinture sur une structure déjà finie.
C’est l’inverse. L’histoire que tu racontes sur ton produit détermine ce que tu construis, ce que tu arrêtes de construire, et ce que tu mesures.
Le jour où on a tué les étoiles
Chez Heetch, j’ai vécu ce mécanisme de l’intérieur. Et pas sur un repositionnement marketing. Sur une décision produit qui a changé la façon dont l’entreprise se voyait elle-même.
Le contexte : le système de notation par étoiles. Celui que toute plateforme VTC utilise. Le passager note le chauffeur de 1 à 5 après chaque course. Le chauffeur note le passager. Système standard, copié sur Uber, considéré comme acquis par toute l’industrie.
Le problème, c’est ce que ce système raconte. Il raconte : “On ne vous fait pas confiance. Alors on laisse l’autre vous juger.” Le chauffeur conduit avec la pression permanente d’une note. Le passager évalue une expérience sur des critères qu’il ne maîtrise pas (le trafic, l’itinéraire, le silence ou la conversation). Personne ne note ce qui compte. Tout le monde note ce qu’il ressent à un instant T.
Les notes étaient un indicateur de satisfaction apparente. En pratique, c’était du bruit déguisé en signal.
On a décidé de tuer le système. Pas de le modifier. Pas d’ajouter des critères. De le supprimer.
J’ai géré l’expérience produit complète de cette transition. On est passés d’un système de notation à un système de retour qualitatif : des compliments pour ce qui allait bien, un signalement structuré quand quelque chose n’allait pas. Le feedback existait toujours. Mais l’histoire racontée au chauffeur et au passager était radicalement différente.
L’ancienne histoire : “Tu es un 4.7.” La nouvelle histoire : “Tes passagers apprécient ta conduite souple et ta ponctualité.”
Même fonction sous le capot (collecter du feedback sur la qualité de service). Narratif opposé.
Ce qu’un narratif change quand il est vrai
Le premier effet a été immédiat sur les chauffeurs. La satisfaction a augmenté. Pas parce qu’on avait amélioré le service. Parce qu’on avait changé la relation entre le produit et les gens qui l’utilisaient.
Le deuxième effet, moins visible de l’extérieur, a été encore plus structurant. La qualité du feedback a augmenté. Quand tu remplaces une note de 1 à 5 par un retour qualitatif, tu obtiens de vrais signaux sur l’expérience. Pas un chiffre aplati. Des informations exploitables. On a commencé à détecter des signaux faibles qu’un système de notation ne captait jamais.
Le troisième effet est celui qui m’intéresse le plus, avec le recul. La décision a contaminé tout le reste. Le narratif “on ne réduit pas des personnes à des notes” n’est pas resté dans un communiqué de presse. Il a changé la façon dont l’équipe pensait le feedback dans l’ensemble du produit. Chaque nouvelle feature qui touchait à la qualité de service passait par ce filtre : est-ce qu’on évalue la personne, ou est-ce qu’on évalue l’expérience ?
Le branding a suivi le produit. Le produit a suivi le narratif. Et le narratif exprimait une décision que la boîte avait prise sur ce qu’elle voulait être.
Heetch était la première plateforme VTC française à supprimer la notation. Ce n’était pas un coup marketing. C’était un choix de positionnement qui disait : on n’est pas Uber. On ne construit pas la même relation avec nos chauffeurs. Et ce choix a redessiné le produit de l’intérieur.
L’absence de narratif est une dette de décision
Quand personne dans la boîte ne raconte la même histoire, ce n’est pas un problème de communication. C’est le signe que personne n’a fait le travail de renoncement.
Un narratif clair exige de trancher. Ce qu’on est. Ce qu’on n’est pas. Pour qui on existe. Qui on accepte de perdre. Quel problème on résout, et lesquels on laisse à d’autres.
Tuer les étoiles chez Heetch, c’était accepter de perdre la comparabilité avec Uber. Accepter que certains investisseurs trouvent ça bizarre. Accepter que le marché ne comprenne pas immédiatement.
Dunford avait dû faire le même renoncement : dire “on est un data warehouse”, c’était accepter de ne plus être une base de données. Et c’est précisément ce renoncement qui a débloqué la croissance.
La plupart des équipes produit esquivent ces décisions. Pas par incompétence. Par peur. Chaque positionnement clair ferme des portes. Et dans une scale-up où la pression est de tout garder ouvert, cette fermeture demande du courage.
Le résultat de l’esquive est prévisible. Le produit essaie de tout raconter parce qu’il essaie de tout faire. Le site web ressemble à une liste de features sans hiérarchie. Le pitch change selon le commercial. Les prospects comparent le produit à n’importe quel concurrent parce que rien ne les aide à comprendre dans quelle catégorie le placer.
T’as livré un produit complet. Mais personne ne sait à quoi il sert.
Le test
Prends cinq personnes dans des rôles différents. Pose la question : “On fait quoi, pour qui, et pourquoi nous plutôt qu’un autre ?”
Si les réponses divergent, le problème n’est pas le wording. C’est que la décision n’a pas été prise.
Et cette décision ne se prend pas dans un atelier messaging. Elle se prend dans un arbitrage stratégique. Qui sommes-nous. Qui nous ne sommes pas. Quel problème on résout mieux que quiconque. Et pour qui.
Le narratif n’est pas la cerise. C’est le test de cohérence de ta stratégie produit.
Si tu n’arrives pas à raconter ton produit en une phrase, le problème n’est pas la phrase.
Je m’appelle Julien Brionne. J’interviens dans des organisations produit qui ont grandi plus vite que leur capacité à décider. Depuis 10 ans, sur des produits B2B SaaS et B2C, j’aide des équipes à retrouver la clarté quand les frameworks ne suffisent plus. C’est ce dont je parle dans cette newsletter.